请分析乐视采用的是什么类型发展战略 贾布斯和乐视除了有中国好同学，还缺了点什么？
一、乐视网的商业模式介绍
“平台+内容+终端+应用”这八个字就诠释了乐视创新的商业模式，业界也称之为“乐视生态模式”，其具体内容为：
1、平台，包括云视频平台和电子商务平台。网络视频化是互联网发展的一个大趋势，许多网站都有向网民传输视频的需求，而乐视网打造的全球领先的云视频开放平台，就能满足这一需求。云视频平台让这些网站不需要自己建视频专业开发和技术维护团队，由乐视网提供上传、存储、转码等一整套视频解决方案。
2、内容，包括三部分：（1）外购的正版影视剧、动漫、纪录片及有版权的综艺节目等；（2）乐视网兄弟公司乐视影业，每年制作和发行的近30部大片及自制的网络剧、网络栏目等；（3）其他如体育、娱乐、综艺、动漫、音乐、风尚、汽车、财经等频道。
3、硬件终端软件，包括LetvUI、乐视互联网电视机顶盒和乐视TV·超级电视。
4、应用开放平台，即乐TV Store。乐TV Store，是乐视专为智能电视打造的一个面向开发者开放的智能电视应用开放平台。通过乐TV Store，用户可以一站式下载符合电视屏幕的程序应用，无论是游戏，娱乐还是生活工具都能够快速的进入并进行体验。
二、乐视网的商业模式的创新处分析
（一）以丰富的视频版权实现内容的创新
视频网站的核心竞争力在于视频内容，乐视从2004年成立至今就一直在收购长视频版权，到目前为止，乐视网已积累了10万集电视剧和5000多部电影版权，成为了我国最大的“影视版权库”。除了它丰富的影视版权，乐视从2011年开始采用的独播剧模式及收购花儿影视，成立乐视影业后为它提供了大量新颖的视频。不仅如此，乐视还渐渐引进体育、娱乐、综艺、动漫、音乐、风尚、汽车、财经等频道以及开设体育等网络栏目，这些构成了乐视的差异化视频内容，实现了内容的创新。
（二）以先进的技术手段实现广告播放的创新
视频网站行业普遍采用的是视频“前贴、暂停、后贴”的广告模式和植入广告模式。乐视网在充分实施视频网站行业传统的广告模式的同时，于2011年1月开创并实施了“全网贴片”的广告模式，即乐视网在自己已拥有版权的视频中植入广告，然后再分销给其他视频。这样广告主只需要在乐视网投放广告就能达到宣传的效果。同时，乐视网还推出了网络视频行业的第一个1080P超清广告。乐视网的1080P 的广告清晰度能够满足对广告质量要求非常高的知名品牌，给收看广告的用户更清晰直观的感受。
（三）以混合多元的手段实现盈利的创新
视频网站出现初期，采用的都是单一的免费模式或付费模式。而乐视网却独创了“付费+ 免费”的混合模式。付费即对购买了版权的影视剧等进行收费发行，免费则是乐视的免费客户端使用户可以上传各种影视视频，并进行视频分享。这样既克服了单一模式各自的劣势又将两者的优势有效的进行了融合，使得乐视网的收入保持稳定增长。而乐视网的收入来源于正版内容点播收费、广告收入、版权分销及硬件终端软件的销售收入，它的收入具有多元性。乐视网正是凭其独特的混合多元的收入方式成为了第一个盈利的视频网站。
（四）以延伸产业链获得商业模式创新价值
2012年，优酷土豆的合并让整个视频网站行业进入了整合时代，非“富二代”的乐视没有雄厚的资金做后盾，于是它另辟蹊径进行视频网站的垂直产业链延伸，将其业务范围扩展到产业链上游的影视制作和下游的智能电视市场开发，获得规模经济效益。乐视的延伸产业链为：收购花儿影视，成立乐视影业，在产业链上游依靠这些专业化团队准确把握市场发展动脉，制作引领潮流的精品大剧及电影，再采用全屏播放的策略促进内容的传播，然后再通过产业链下游的电商平台促进内容端衍生品的销售。
三、乐视网独特的商业模式的经济学分析
（一）收入-成本分析
乐视的成本供给即收入来源主要分为用户付费、广告收入、版权分销收入及终端产品收入。
1.用户付费。乐视从2004年成立之初就采用“付费+免费”模式，虽然因此用户增长缓慢但相对于其他免费或近来才采取付费模式的视频网站来说，这一笔收入无疑增加了其资金积累。
2.广告收入。乐视独创的“全网贴片”广告模式及其1080P超清广告在一定程度上抢夺了其他视频网站的广告客户并且能够吸引更多知名企业，这样既打击了竞争对手又增加了自己的收入。
3.版权分销收入。从2009年开始，中国视频行业版权管理逐步加强，各大网站的盗版视频纷纷被迫下架，此后，其他视频网站必须向乐视购买版权。爱奇艺、PPTV、优酷、搜狐、迅雷五个主要客户的版权购买费用一度占到乐视分销业务收入的62%、总收入的37%。
4、终端产品收入，主要是乐视TV的销售。但是由于乐视进入智能电视市场靠的就是低价、高性能，因此利润很低，目前为止，终端产品收入并不是主要收入来源
乐视的成本需求主要分为宽带成本、版权成本、硬件和广告成本。
1.宽带成本。随着网络视频行业的逐渐兴起，网站的用户不断增加及乐视不断提高用户体验都使得宽带成本逐年上升，但在短期内来说，宽带成本是所有视频网站共同的固定成本。
2.版权成本。乐视的版权成本从成立之初就一直存在，从2009年后版权成本也成为了所有视频网站的固定成本，但是相对来说乐视的版权总成本是低于其他视频网站的，但近年随着视频网站竞争加剧，乐视的版权边际成本也在不断攀升。
3.硬件和广告成本。由于乐视TV的生产，乐视还存在硬件这一成本，但乐视TV的生产采取的是外包形式，即乐视主要是设计，其他零件的生产交由它的合作伙伴，从微笑曲线来看，它的成本是较低的。
（二）产权
产权不是指人与物之间的关系，而是指由物的存在及关于它们的使用所引起的人们之间相互认可的行为关系。我们可以将产权分解为所有权、使用权、用益权和让渡权等。而乐视网大量购买版权就是指版权方利用自己的让渡权将版权的所有权、使用权、用益权等转让给了乐视网，乐视网成为了产权主体。乐视成立之初，由于当时国内的网络数字视频版权概念基本还没有兴起，很多版权方都不明白网络版权可以卖，所以当时购买网络版权的价格比较低，乐视网多年来打包购买了海量的影视剧，以低廉的价格积累了大量正版影视剧资源。网络视频行业日益正版化，网络版权市场的规范性日益提高，乐视数年来积累的正版影视库资产价值迅速升值，使乐视在产权方面取得了优先权。
（三）垂直产业链产生的规模经济
乐视网进行的垂直产业链延伸将产业链各节点的效能加倍释放从而获得了规模经济效益。所谓规模经济效益，是指随着规模的扩大，生产成本和经营费用都得以降低，从而能够取得的一种成本优势。乐视的垂直产业链在上下游做了全面覆盖，包括上游的影视制作公司乐视影业和技术研发公司乐视致新以及下游的宣传、销售公司乐视关高等。乐视的这种垂直整合，虽然没有使乐视母公司本身的规模扩大，但是如果将它的整条产业链视为一个整体的话，乐视影业制作的影视剧减少了乐视购买版权的费用乐视广告将减少乐视的广告费用从而降低了生产成本，而子公司可以独立经营增加了收益，因此乐视获得了规模经济效益。
（四）竞争
虽然现在网络视频行业中仅有数十家企业存在，但是竞争却较以前更为激烈。2012年优酷土豆合并使得网络锁视频行业进入了不可逆转的整合时代，随后搜狐视频、爱奇艺和腾讯视频三家结成了联盟共同分享同一视频的播放以降低版权购买成本，这四大视频网站的这种整合使得网络视频行业形成了类似双寡头垄断市场，这样行业壁垒较高，其他的视频网站不能轻易进入该行业。而乐视为了生存下去，另辟蹊径涉足了互联网电视行业，进行了垂直产业链整合，乐视TV的出现再加上乐视长期积累下来的海量影视剧很快就从那四家视频网站中掠夺了大部分用户。
（五）技术进步
1、广告营销系统的进步：2013年，乐视网在视频行业中首次创造性地推出“乐视罗盘精准营销系统”。罗盘系统由一针七盘构成，内核罗盘广告发布系统驱动，一针精准指向广告主营销需求。通过该系统，乐视网能够精准筛选出与传播目标最为匹配的视频内容资源和广告资源进行投放，在多屏时代下帮助广告主有效提升媒介投资回报率，科学准确地完成跨多屏媒体效果评估和计划优化。2、乐视网的总带宽达到近1.3T，成为业内为数不多的带宽过T级的视频网站，确保了优质的用户体验。3、在广告方面乐视网页进行了技术创新，“全网贴片”模式+1080P超清广告，实现了乐视网、广告商和用户的三方共赢。
（六）众筹模式
众筹模式是指用团购+预购的形式，向网友募集项目资金，然后进行生产，最后将产品或服务提供给用户的模式。相对于传统的融资方式，众筹模式更为开放，能否获得资金不再是由项目的商业价值作为唯一标准。只要网友喜欢这个项目，他们就会投资，从而很多小本经营的企业或创业者能够获得项目启动资金。而乐视作为跨界电视行业的互联网公司就采用了这种筹资模式。一方面它降低了乐视资金运转的压力，因为跨界意味着从头开始，在前期的投入会很多而毕竟乐视是一个互联网公司，它的资金运转已经有了一定的模式，因此乐视需要众筹模式来进行筹资，避免出现传统电视厂商在生产和销售过程中的巨大成本；另一方面，乐视这种“亲民”的做法，可以及时掌握消费者偏好，能更精准的生产出满足消费者需求的产品，同时这样不会出现产品滞销的情况，从另一种角度来说降低了乐视进入电视行业的风险。
最近一段时间，所有的网媒和纸媒都被一家公司刷屏了，这家公司就是大名鼎鼎的乐视。成立于2004年的乐视公司，曾经是中国最有名的互联网的视频及内容提供商，虽然不及优酷和土豆的规模，在互联网视频高速发展的时期，乐视也倒活的相当滋润。之后，不甘寂寞的乐视开始自己的多元化之旅，通过以视频产业、内容产业、智能终端为核心的基础，乐视构建起了基于“平台+内容+终端+应用”的一整套生态系统，这些涵盖视频、智能终端、电子商务、智能汽车等等在内的生态体系被称为“乐视模式”。而乐视的创始人贾跃亭先生甚至被粉丝冠之以“贾布斯”的称号，登上了互联网封神的神坛。乐视的“多事之秋”最近一段时间，秋风萧瑟，寒意骤生，而几乎一直红红火火的乐视也出现了入冬的迹象，先是乐视大厦门口，一批所谓的乐视供应商拉起来讨债的横幅，声称乐视拖欠货款，工厂面临倒闭和裁员。紧接着《财经》杂志就报出，乐视的确拖欠供应商款项，目前比较大额的有信利、仁宝、立讯精密、AAC等五六家，其中对信利、仁宝的欠款约7亿美元。仁宝、AAC都私下表示不愿再与乐视合作，但应该不会到起诉的程度。紧接着被称为“贾布斯”的乐视创始人贾跃亭给员工发了一封五千言的内部信，在信中贾跃亭承认乐视的手机业务供应链出现了资金问题，乐视的资金压力和管理压力很大，因此乐视准备进行刹车检修。之后，2016年的11月15日，贾跃亭在著名长江商学院的同学们齐聚乐视大厦，这批以海澜集团、恒兴集团、敏华控股、绿叶集团为代表的大型企业的负责人们与乐视控股签下了第一期3亿美元的投资协议，明确的投资意向达到了6亿美元。正当所有人为这个强力的中国好同学团感到惊叹的时候，在为这个传说中的“华夏同学会”佩服不已的时刻，却戏剧性的出现了敏华控股发出公告未对乐视投资的消息，引发了市场对乐视宣称融资是乌龙事件的遐想，紧接着峰回路转，敏华控股的董事长宣传是其个人投资了乐视，让在风口浪尖的乐视终于松了一口气。然而一波还未停息，一波又来侵袭，在乐视好不容易抚平了市场波动的时候，乐视旗下的著名搭车APP易到用车又传出了对供应商“欠薪”的消息，而著名快递公司顺丰快递又紧接着传出了停运乐视快递的传闻，无疑为这段时间处于风口浪尖的乐视，又烧了一把火。至此，乐视这一出本年度最大的互联网大戏，还在不断的上演过程中，至于结果如何，只能敬请期待了。贾布斯和乔布斯之间到底差了多少个马斯克？说到贾跃亭的乐视生态战略，总摆脱不了两个人的影子，这两个人一个是被称为乔帮主的著名苹果公司前CEO斯蒂夫·乔布斯，一个是继乔布斯之后以特斯拉、SpaceX等互联网超级产品闻名于世的美国高科技狂人伊隆·马斯克。同样是多元化战略，乔布斯在九十年代末回归苹果之后，在原先苹果Mac电脑的基础上创造出了iPod、iPhone、iPad为代表的苹果帝国，至今仍然是智能手机与平板电脑领域无可争议的世界级霸主。而以疯狂创新闻名的伊隆马斯克则在创办了被称为世界“支付宝”的Paypal之后开创出了特斯拉智能汽车、SpaceX火箭回收计划的高科技狂人。无论是乐视做手机、做电视，还是做汽车、做智能生态，似乎都在模仿着这两个世界级巨头的影子，乐视的三大业务体系、七大子生态都无处部透露着苹果和特斯拉的风范，也怪不得粉丝叫贾跃亭为“贾布斯”。但是，正如曹雪芹的那句名言：假作真时真亦假，无到有时有还无。正如贾跃亭的姓氏一样，这个如同帝国一般的庞大乐视生态体系，总有些不太真实的假语村言的感觉。正如乐视曾经发布的一个宣传视频，一群双手被反绑的人，蒙着眼睛在拼命狂奔。而现在的乐视，或多或少都有点蒙眼狂奔的味道。认真分析乐视这些年来的战略发展方式，可以用一个词来概况：多元化战略。在乐视视频面临着体量和用户无法与优酷土豆、腾讯抗衡的时候，乐视的超级电视可谓柳暗花明又一村，乐视电视采用互联网的预售模式，一开始就有稳定的现金流，不用烧钱，渠道和库存压力都很小，可以说像小米一样对白色家电发起了大冲锋。之后，乐视又开始将电视的玩法复制到了其他领域，如2015年推出的智能手机，做了乐视汽车，并且全球化将市场扩展到了印度、俄罗斯、东欧和美国，一时间全面开花的乐视体系让世界所瞩目。但是，在乐视快速发展的同时，乐视的资金链却一直处于紧张的状态上，贾跃亭经常出售股份套现，用于乐视资金体系的乾坤大挪移，而现在可谓是乐视体系资金问题的集中大爆发，在这方面贾布斯可能真的比不上真正的乔布斯了，虽然有点像早期的马斯克，但是乐视却没有Paypal那么雄厚的底子和融资能力。乐视到底差了点什么？乐视此次的危机其实并不是一个个案，资金链问题可谓是伴随着乐视发展的慢性病，而笔者认为乐视的成功在于其乐视电视的跨界，乐视的危机在于其乐视多元化生态的过度膨胀。根据美国管理学教授林文先生在其著作《让战略落地》中的理论，一个真正好的企业发展方式一定不是摊大饼的全面开花战术，也不是一味求数量的求大战略，而是需要将企业的战略采用高度连贯性，成功实现战略发展与跨越的企业，往往具有重要领域集中力量投入，并尽可能地减少没必要的投资的特殊能力。然而这个能力我们在乐视的身上还没能明显的看到。笔者认为，互联网企业求大求全其实不止乐视一个，但是乐视可能是比较显著，发展较快的一个，其从2010年上市的40亿到2015年的1500亿市值仅仅用了五年不到的时间，这个速度可谓是火箭速度，但是这样狂飙的乐视，却始终没有发现自己的问题，这就是每个产品乐视似乎都有涉及，但是每个产品似乎又都没有做透。做视频，乐视离优酷土豆、腾讯等大腕还有差距；做手机，乐视比不上苹果、华为、小米；做汽车，乐视的汽车似乎还没上市，即使上市了恐怕也难以是特斯拉的对手；做打车软件，易到用车也不是滴滴打车的对手；即使是乐视做的最好的电视产业，乐视电视依然没能做到市场的绝对龙头，离白色家电巨头们还存在着距离。用马云常用的理论来说，乐视现在的问题就是只伤对手五指，却没能断对手一指，最终没能练成降龙十八掌，有点成了迷踪拳的感觉。笔者认为，作为互联网企业而言，以多种方式跨界并不为过，做O2O也是正常的现象，但是即使是苹果这样的互联网巨头也多投资在自己作为核心的业务上下游，像乐视这样普遍撒网的企业真心不多。中国的互联网企业的关键是，千万不能贪大求全，正如前面谈到的林文德的理论，企业的发展需要摒弃一切不具备战略重要性的食物，将大多数成本削减至仅能维持业务运转的正常水平，然后不断的增强自身核心业务体系的能力，从而实现“精实增长”。当然，这些理论有些复杂，简单点说，任何一个企业都要归核化，当自己的核心业务没能做好的时候，千万别想着摊大饼，专注于核心业务做深做透，真正等你像苹果一样已经深耕市场实现一个行业的顶尖水平的时候，再在相关领域进行投资，形成战略协同也不迟。乐视，可以说是中国互联网企业发展的一个缩影，虽然现在有了一些困境，但是希望这个企业可以在纷繁的互联网世界里面找到自己的初心，先安下心来，把关键的业务做好，再说其他的东西吧。
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