为什么千禧一代男性体质比老一辈差很多？ 如何管理千禧一代员工
“千禧一代”的奢侈品消费者比他们的长辈更注重价值感受和自我表达。Michele似乎已经了能够反映这种精神的品牌形象。听到命令的Gucci很出色地完成了一项工作：这个品牌在陪伴着“千禧一代”长大的数字媒体上非常活跃。在市场研究公司L2去年发布的“数字IQ指数”中，Gucci排在第一位，取代了长期稳居宝座的
仅供参考，如有如图问题再进行探讨：
目前，在人力资源管理方面没有比如何管理千禧一代（1984-1995年出生）更热门的话题了。老一代经理人对如何管理这些“如今的孩子”很是烦恼。我最近和一些高管进行交谈，发现老一代管理者和千禧一代共事所面临的挑战已开始浮出水面。比如，一位高管抱怨道：“我过去总是给年轻的员工布置工作任务，并希望他们马上开始行动。但现在我事先需要花费20分钟向千禧一代解释这件事的重要性。”
千禧一代似乎被印上了“智能手机上瘾者”的标签，他们希望得到赞美和反馈，却缺乏得体的尊重。他们希望能快速发展，却不愿肩负责任。他们将工作与生活的平衡置于雇主的需求之上，认为自己可以随意选择工作的时间、地点和方式。这种描述为跨代劳动力培训提供了一个庞大的市场，却曲解了80后员工的品质，过度渲染他们与老一代员工的差别。
我们应该找到两代人间的平衡点，让所有员工都能积极地投入工作。由于我们只盯着两代人间细微的差异以及对他们片面的了解，忽略了不同年龄段员工间的相似性，导致我们错失了两代人之间的平衡点。当你在激励年轻员工或与之沟通遇到困难时，你很有可能将部分原因归结于两代人间的代沟上。毕竟，哪一代人的行为和价值观没有遭受过质疑呢？《时代》杂志最近刊登了一篇有关千禧一代的文章，文中引用了一个40多岁作家的话：“经验丰富的老师们表示，他们的一生中从未遇到过像当代年轻人一样自私，只会享乐的人。”这段话来源于1911年出版的《大西洋月刊》上的一封信。
那么，两代人的对比研究揭示了什么？大量使用随机抽样的研究发现，千禧一代和老一代员工在工作态度和价值观方面仅有细微差别。而且，这些不同很少由两代人间的代沟造成。就拿千禧一代更喜欢频繁地跳槽来说，事实上，相比年龄差异，任职长短对员工离职的影响更大：在一家公司工作的时间越长，员工离职的可能性就越低。平均而言，千禧一代比老一代跳槽更频繁仅仅是因为他们工作的年限还普遍较短。以上例子说明，人们往往将问题的原因归咎于对千禧一代的偏见。管理者需要了解导致不同时代员工行为和态度差异的原因，这是找到两代人最佳平衡点的重要一步。
千禧一代与老一代最显著的不同在于与新技术的关系和使用新技术的方式。自出生就开始广泛使用电脑和社交媒体，这塑造了千禧一代搜寻信息、解决问题、联系他人和与人沟通的方式。他们善于发现信息并期望信息能够直接产生价值。他们喜欢直接与人沟通，而这却让遵循传统组织等级制度的老一代员工感到不安。就像尼洛弗·麦钱特（Nilofer Merchant）观察到的那样，社交媒体已经改变了组织中权力的本质。当你习惯并擅长寻找信息并进行分享时，禁止信息在组织各部分间流动是没道理的，这让新一代员工感到气馁和古板。对于老一代管理者，在实现组织目标方面，他们必须从信息的控制者转变为信息的分享者、合作的促成者。
第二个值得注意的区别，是千禧一代和组织间相对薄弱的心理契约（Psychological Contract）。这并不是因为，该年龄段的人比老一代员工缺乏责任感和忠诚度，而是因为整个社会的雇佣契约都在减弱；此外，新的管理实践减少了职位数量，削弱了员工的职业安全感，弱化的心理契约是一种合乎逻辑的反应。归根结底，个人只需对自己的职业生涯负责，所以期望千禧一代从一而终是不现实的。另一方面，如果你的组织想要增强员工的心理契约，了解如何激励千禧一代是至关重要的。培养千禧一代忠诚度最有力的工具是定期提供学习和发展的机会——不仅通过培训，还要提供一系列具有挑战性的任务，与能传授有价值知识的人共事的机会，以及定期提供职业发展反馈。实际上，这是提高各年龄段员工忠诚度的方法。
给我带来最大启发的一点是：对管理者而言，理解并回应工作中不同代人的相同点是至关重要的。北卡罗来纳大学（University of North Carolina）研究显示，千禧一代希望从雇主那里得到的东西，同X一代和婴儿潮一代没什么不同：具有挑战性的、有意义的工作；学习、发展和提升的机会；生活和工作的平衡；得到公平待遇和具有竞争力的薪酬。此外，以上三代人都赞同完美领导者应具备的特征：平易近人、高瞻远瞩，善于发掘员工潜力，以及激励他人和承担责任的能力。
所以当你开始因为千禧一代员工感到沮丧时，一定要记得问自己以下两个问题：1）是什么原因导致员工出现这种行为？2）此人是否和老一代员工有明显不同？例如，千禧一代经常要求弹性工作制。首先，要从千禧一代的角度考虑。千禧一代如此看重弹性工作的原因之一，是他们能够使用科技更灵活地工作。在某些情况下，他们比管理者更好地理解如何灵活地工作。第二，难道只有千禧一代才希望弹性工作？不是的，事实证明，X一代和婴儿潮一代同样也很看重弹性工作。现在考虑一下为何两者具备相似性：归根结底，弹性工作是关于掌控自己工作状态，并得到管理者和雇主信任、尊重。早在发明智能手机之前，就已有研究证明以上因素是激励和承诺的关键因素。
无论你代表哪一代人，具备自知之明和学习理解他人的观点将帮助你更有效地工作。对于千禧一代，要克服别人的偏见，你需要日复一日地通过实际行动证明：我来这就是为了努力工作，为组织做贡献，学习他人的长处以及提升自己的技能。
如果你负责管理千禧一代，你的日常行为应该传递这样的信息：我重视并相信你，我致力于让你成为最出色的人，并且关心你在组织中的表现。
提高你和千禧一代的交往能力将让你成为所有员工心中的优秀管理者。有效管理千禧一代不是让他们穿着牛仔裤、带着宠物来上班。有效管理的关键是提供具有挑战性，有意义的工作，沟通，帮助员工看到他们的贡献，并确保他们有学习和成长的机会。只要朝着这个方向努力，你就会找到两代间的最佳平衡点。
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