企业文化是什么？
企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。
职工文化，也称企业的价值文化，是与企业文化相对应的文化形态，职工文化以职工为本，是一种素质文化，企业文化以企业为本，是一种管理文化。
特征：
1、组织文化的意识性
大多数情况下，组织文化是一种抽象的意识范畴，它作为组织内部的一种资源，应属于组织的无形资产之列。它是组织内一种群体的意识现象，是一种意念性的行为取向和精神观念，但这种文化的意识性特征并不否认它总是可以被概括性地表述出来。
2、组织文化的系统性
组织文化由共享价值观、团队精神、行为规范等一系列内容构成一个系统，各要素之间相互依存、相互联系。因此，组织文化具有系统性。同时，组织文化总是以一定的社会环境为基础的，是社会文化影响渗透的结果，并随社会文化的进步和发展而不断地调整。
3、组织文化的凝聚性
组织文化总可以向人们展示某种信仰与态度，它影响着组织成员的处世哲学和世界观，而且也影响着人们的思维方式。因此，在某一特定的组织内，人们总是为自己所信奉的哲学所驱使，它起到了“粘合剂”的作用。良好的组织文化同时意味着良好的组织气氛，它能够激发组织成员的士气，有助于增强群体凝聚力。
4、组织文化的导向性
组织文化的深层含义是，它规定了人们行为的准则与价值取向。它对人们行为的产生有着最持久最深刻的影响力。因此，组织文化具有导向性。英雄人物往往是组织价值观的人格化和组织力量的集中表现，它可以昭示组织内提倡什么样的行为，反对什么样的行为，使自己的行为与组织目标的要求相互匹配。
5、组织文化的可塑性
某一组织，其组织文化并不是生来具有的，而是通过组织生存和发展过程中逐渐总结、培育和积累而形成的。组织文化是可以通过人为的后天努力加以培育和塑造的，而对于已形成的组织文化也并非一成不变，是会随组织内外环境的变化而加以调整的。
6、组织文化的长期性
长期性指组织文化的塑造和重塑的过程需要相当长的时间，而且是一个极其复杂的过程，组织的共享价值观、共同精神取向和群体意识的形成不可能在短期内完成，在这一创造过程中，涉及到调节组织与其外界环境相适应的问题，也需要在组织内部的各个成员之间达成共识。
那些无论说自己的公司是多么伟大的公司的人，只要他对待他的雇员采取的不是激励和鼓励，而是压榨和打击，那么他企业文化的呈现就应该是压抑且敏感型的。
这样的公司无论用什么华丽的词藻来修饰他的企业文化，无论把修饰后的文化标语挂的多么高，都无法掩盖其最本质的文化基调：敏感且多疑。
外在的表现就是缺乏对雇员的信任，事事监控以及事事质疑。也有一些公司，其文化价值观倡导的基调不是这样的，但是到某些业务部门的时候，部门负责人基于自身的成长背景以及个人特质，没有践行公司的文化理念，继续对其部门的人采取有悖于公司文化价值理念的作风，搞得民生不安，怨声载道。
可见，文化价值观的践行者包含几块：对于公司的高管，带团队的管理者，你要做公司文化价值观的遵守者，并传递文化理念至你的雇员；对于服务客户的伙伴，更要把公司的文化理念传递给客户群体；而公司的首席文化官或人力资源部门，要把公司的文化价值观提炼萃取后，形成行动计划指引或榜样故事等，播传其文化理念。
一、组织动力学观点下的文化理念的形成
曼弗雷德在其组织动力学的研究基础上，提出了组织的文化价值观的成型逻辑基础：创始人或创始团队，这一群人他们有各自的职业性格特质，而这些性格特质会在一个叫做共同创业的这个组织大池子里不断的浇筑、打磨、提取。
部分人员牺牲掉自己的特性，以便迎合共同遵守的文化理念；部分人员可能无法扔掉自身的个性，要么他足够有能力把他人吸引到自己的理念中来，要么彼此就分道扬镳，根本无法形成共识。
这样，组织这个大的熔炉，不断的有新的理念扔进去，不断的被已经快固化的萃取后的理念群融合或排斥。随着组织经历过太多和人、客户、政府、市场等相关的事情后，这个逐渐成型的文化理念群就会浮出水面，形成了组织的文化基调。
二、历史视角下的现代企业文化的观点
企业文化的历史由来是什么？我们看在二次工业革命时代，科学管理帮助企业大幅提升了效率。在20世纪初至二战后，美国的工业发展绝对是世界前茅的。
但是到了20世纪80年年代后，随着第三次工业革命，随着二战的结束，在亚洲的日本，尤其是汽车制造行业，竟然向世界交出了绝对漂亮的答卷。日本的丰田跑赢了美国通用，这引起了美国一些管理学者的好奇。
于是他们来到日本，发现日本企业的文化理念做的很好，这是美国没有的。也就是此时，艾德佳.沙因创立了企业文化学说，提出了著名的企业文化三层结构。表现层、组织层和潜意识层。
其中这个潜意识层，就是本篇开头曼弗雷德的组织文化大熔炉的萃取概念。
表现层是企业文化的标语层，像我们经常用的VI，企业的LOGO，邮件的签名以及一些大字报、口号等，是文化价值观的表象层。我们也发现了，一些企业最喜欢做的就是标语，就是口号。那办公室高高挂着的红字大报或墙上张贴的文化标语，无不凸显了企业的老板最爱的就是口号和标语。
或者，他们认为喊喊口号能激发起斗志。也许可以。但是，这些始终是现象，是外在的表现，其本质就是看你组织层和你的潜意识层。
所以，我们说企业文化就是你的经营基调，比如你是如何发工资，如何发奖金以及如何激励你的雇员士气的。还有就是你遇到一些需要从人治层面上解决的事情，你的是非观，你选择的主张以及你的价值倾向。
三、企业文化能做啥？
让雇员知道我们的企业文化基调是什么，目的是对内形成统一文化标杆，遇到一些事情的时候我们有解决的宗旨，就是大家共同遵守的一些理念；对外我们形成服务客户的统一的标准，代表的是我们公司的基调和水准，对我们的品牌也是加持作用。
形成统一的文化价值观可以规范我们的行为，尤其是在规章制度不到位的前提下，我们可以用企业文化来补位。就像我们核心的文化价值观一样，紧紧的把国人拥抱在一起，形成一个大的集体。
是所有雇员的精神力量支撑。当我们在工作过程中或者遇到一些事情的时候，我们需要有精神的力量来指引我们的方向。当我们在服务客户的时候，当我们和供应商以及利益相关者发生关联的时候，我们时刻要谨记的是我们背后的组织和品牌的调性。
雇员在组织中的工作行为受很多变量因素影响。首先是其本身的自我驱动，这个我们在面试的时候会衡量；其次是他的胜任力，他是否具备这个能力，这也是在面试的时候可以测评。好，雇员进入组织以后，我们需要给他设计好流程和规则，让他按照既定的流程来开展作业，而不是随心所欲。
但是，不是每个流程和规则都可以覆盖到组织日常方方面面的，总有不完善的流程和机制，那么雇员该如何被指导工作呢？流程到不了的地方，一个是靠雇员自觉，但是自觉归自觉，那他的行为导向是什么呢？是该向左还是向右，是该求稳还是爆破等等。而文化价值观，注意，此处是组织倡导的文化价值观而不是组织本来的文化价值观，就可以给予雇员行为上的指引，让大家有据可，共同遵守。
各位，我们在对一家组织做文化价值观建设的时候，一定不要忘记第一步，那就是梳理出组织本来的样子。我们不必忌讳这样的话题，这反而很重要。因为文化价值观不是你说什么就是什么的，创始人的格局很小，目光很短，只想赚快钱的时候，你的企业文化价值观就受你创始人的人格特质的影响，怎么都大不起来。
我们想做成什么样子是基于客户的要求，市场的要求，内部管理机制的补位要求等。结合组织目前的现状，我们来看我们的文化价值观要做成什么样子。然后，很重要的一步，就是对创始人创始团队进行价值观或行为干预，要他们从内心去遵守这约定俗成的、组织熔炉萃取过的、全员共同遵守的、可以为客户持续服务的文化价值观理念。
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