要把战略管理放在企业经营管理的重要位置 战略管理的重要性体现在哪里
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战略管理在企业经营中的作用
重视对经营环境的研究 由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。 重视战略的实施 由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。 日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起 由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。 重视战略的评价与更新 由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
战略管理：是指对企业战略的管理
一、企业战略的重要意义
企业战略是企业为谋求长远的发展，通过对外部环境和内部条件的分析研究，对企业的方向、目标和行动计划作出的长远的、系统的、全局性的谋划。重点是描述企业如何实现它的目的和使命，包括对实现企业目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实现的方案。
在市场经济条件下，企业必须树立战略致胜的观念，在充分了解和研究市场形势、竞争对手、技术发展趋势和企业基础条件下，制定自己的发展战略。这是关系到企业生存和发展的具有决定性、全局性和长远性的决策。正如美国著名经济学家和未来学家托夫勒指出的那样：“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞”。可见战略对企业的生存和发展是非常重要的。
战略的重要意义，对正在由事业单位向企业转化，并且实行战略性结构调整的地勘单位来说尤其要给予特别的重视。
（1）我国的地勘单位是在高度集中的计划经济体制下形成和发展起来的。它的经费是中央财政直接拨付的，它的任务是由国家计划下达的。在这种体制下，每一个地勘单位做什么，不做什么，完全由它的主管上级安排，地勘单位自然不需要自己的发展战略。可是在市场经济体制下就不同了。首先，中央财政拨付的预算逐步减少，而且逐步实行招标和有条件投入，这就需要地勘单位主动去争取。其次，今后地勘单位的主要收入来源于市场，而市场是充满着竞争和不确定因素的。在这种情况下，第一个涉足市场的经营主体，都必须有自己的长远谋划和应变能力，这就要制定自己的发展战略。没有这种谋划和战略，必然被市场竞争所淘汰。这一点，不管人们认识与否，都无法逃避。
（2）战略是同整个系统总目标有关的规划，它的特点和作用，可以归纳为四种效应，即导向和长远效应、涵盖和辐射效应。导向和长远效应，是时间的延续；涵盖和辐射效应是空间的扩展，因而它是立体的规划。这些效应对地勘单位的长远发展是急切需要的。
导向效应是指战略所确定的目标，能够对系统的各个部门、各子系统起导向作用，使构成系统的各层次、各组成部分，无不以促成战略目标的实现作为自己的最高目标，并根据战略来规划和决定自己的目标和行为。如果一个系统没有明确的目标，组成该系统的各个部分就会各行其事，不能相互统一、协同和配合，轻则导致混乱、内耗、效能降低；重则引起内部对抗、涣散，甚至危害系统自己的正常运行和生存。
长远效应是由于战略同总体的基本目标联系，而总体目标的实现，必然要通过逐渐积累变化来完成。因而战略的效应也必定是比较缓慢的、长远的。这就告诉我们，不能指望通过战略行动来解除燃眉之急，也告诉我们采取战略行动应有一定的提前期，并且应当事先对其长远后果作出预计。
涵盖效应是由于战略是多方面多层次活动的综合，既有居于最高层次的大战略，也有涉及各部门、各子系统的职能性战略和次战略。在战略之下，还有各种战术的运用和战役的部署。在这种情况下，大战略必然对其下属的各次战略、战役、战术起指导作用。这就形成了战略的涵盖效应。
辐射效应是指战略行动在起初可能不太引人注目，但是越发展它的作用越明显，光芒四射，逐渐增强其影响，向四面八方波及，具有辐射作用。
（3）从地勘单位改革和开放以来进入市场的实践看，也确实感到搞不搞发展战略大不一样。凡是重视发展战略作用的，并且根据所处内外环境和自身条件，较早地制定和实践发展战略的地勘单位，都取得了显著的成效。如广西地勘局，早在1993年他们就把地矿经济与地方经济（区域经济）融为一体，根据地方经济发展规划，及时调整地矿经济发展战略，制定了适应区域经济发展需要的地勘局发展战略。几年来，他们紧紧抓住广西将进一步加大交通、通信、能源和水利等基础设施建设力度的机遇，积极发展工程勘察和基础施工，组建工程施工集团，充分利用地矿部门人员、技术、设备等优势，主动参与地方经济建设。先后承揽了钦陆一级公路、黎钦铁路、深能3万吨级码头与油气仓储工程等大型、特大型项目，取得了极好的经济效益和社会效益。1996年实现收入3.1亿元，占全局总收入的76%，比1990年增长7倍多。并赢得各级地方政府的好评。
二、企业战略的主要内容
企业战略可以分为3个重要层次，即企业总体战略、经营战略和职能战略。企业总体战略也称公司战略，是企业中最高层次的战略，它根据企业的目标，选择企业可以从事的经营领域，合理地配置企业经营时所必须的资源，协调各项经营业务；经营战略是指企业中每个战略经营单位所制定和实施的战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和运行；职能战略又称职能部门战略，是企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的短期战略计划。这里讨论的内容主要指企业总体战略。
企业总体战略是一个由多种要素构成复杂系统，合理、有效的总体战略，应当是各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。它主要有以下几项内容：
（一）战略宗旨
企业战略宗旨是规划企业整个经营活动基本指导思想和方针，是整个战略体系中的灵魂和核心。战略宗旨决定了企业在从事经营活动中所采取的行动方针和路线，它贯穿于企业经营活动的全过程。根据这些要求，结合地勘单位的实际情况，其战略宗旨应当体现如下几个方面：
1.要树立二次创业的思想，为国家再作贡献。各地勘单位在计划经济体制下，曾为国家社会主义建设提供了它所需要的矿产资源和地质资料，但在市场经济条件下，由于资源配置方式的根本改变，加之经济建设所处的阶段不同，地勘单位面临着严重的结构性困难。在这种情况下，地勘单位必须通过二次创业，再造辉煌，在社会主义市场经济中寻找自己的位置，发挥自己的作用，为国家作出新贡献。这应当是地勘单位制定发展战略的根本宗旨。
2.要树立着眼于未来的思想。在制定发展战略时，不论选择哪一个经营领域，都要立足于长远考虑，不能急功近利，眼光短浅。只有从几年乃至十几年的正确预测中寻找立足点，并且坚定信心、踏踏实实地走下去，才能使发展战略真正发挥作用。所以着眼于未来，是制定地勘单位发展战略的本质要求。
3.要树立平等竞争的思想。市场经济，说到底是一种竞争经济，竞争可以产生压力、增强动力，竞争可以出效率、出质量。所以在制定发展战略时，必须把着眼点建立在平等竞争的基础上，不能指望国家的特殊优惠政策，也不能依靠部门和行业的保护。只有坚持在平等竞争中求发展才能使自己经常处于紧张状态，进而产生不懈的追求，推动企业的创新。只有不断的创新，才能在激烈的市场竞争中，立于不败之地。这是制定发展战略必须充分考虑的基本立足点。
4.要树立以经济效益为中心的思想。追求经济效益，追求资本增值的最大化，是市场经济条件下办企业的根本目的，也是制定企业发展战略的基本要求。这一点，对地勘单位来说更应当特别强调，也就是一定要走出“以实物指标为中心”或片面追求利润的误区。必须把提高资金的回报率、提高资本的增值率，作为发展战略的主要目标。因为只有资本增值了，才能在保证出资人合法权益的条件下，使企业自身的收益不断提高，才能为国家作出新贡献。
（二）战略目标
战略目标是根据战略宗旨所确定的方向，以及对企业主观条件所作的分析，而确定的企业在战略期内应努力达到的总要求和总水平。它是整个企业战略体系中最实质的内容，它规定着企业在未来一定时期内努力的方向和目标。主要包括：
（1）进入或退出某一市场或地区；
（2）发展专业化或实行多元化的选择；
（3）产品、劳务、技术结构和方向的选择；
（4）资产负债结构和筹资方式的选择；
（5）扩大规模或效益优先的选择；
（6）根据上述选择，在一定时期内达到资本收益最大化的指标。
上述方向、目标的确定，是一项严肃的战略决策。为了保证决策的正确性，必须对决策环境和条件进行分析，包括对企业所处的宏观环境分析、产业环境分析，以及自身条件分析。
环境分析，包括：①国民经济总体状况分析、所处地区经济状况分析。如：经济是否景气、国民生产总值构成、国内总投资、政府购买和净出口等。②国家经济政策。如：财政政策、货币改革、产业政策，以及所处地区的区位政策等。③经济周期分析。一般说经济运行都有周期性，如：复苏、繁荣、衰退、萧条四个阶段，你从事的行业是处于哪个阶段。④市场分析。在市场经济条件下，企业面对多种市场，如：本行业及多种经营的产品市场、劳务市场，筹资面对的金融市场，资本经营面对的产权市场等，都要逐一分析。⑤行业分析。如：行业的现状及前景分析、行业的寿命周期分析、行业的发展状况分析、行业的竞争结构分析等。上述5种因素，既决定着行业与外部的竞争关系，也决定着行业内部的竞争关系。而这5个因素本身又是多变量的，其中每一个变化都可引起一系列变化，所以必须深入调查，积累资料，进行深入细致的分析研究。
自身条件分析，包括企业在行业中的竞争地位、企业独特的优势，以及企业调配资源的能力分析。①企业必须首先认清自己在行业中的地位，要通过同主要竞争对手进行对口分析，逐项了解自己的长处与不足；②企业要在市场竞争中取胜，必须有自己独特的优势如低成本、庞大的销售网络、特有的研究和开发工作、有利的资源条件等，从中充分利用自己的优势；③企业在经营中需要资金、原材料、优秀人才、能源等一系列资源，企业是否有能力筹集这些资源或自身是否有足够的资源，对企业的成功也有重大影响。
（三）战略重点
企业在制定发展战略以及在战略决策中，必须明确战略重点，没有重点就没有政策。战略重点也是战略实施中资金、劳动和技术投入的方向，它包括三层含义：一是实行战略目标重点；二是资源配置的重点；三是战略指导的重点。
企业战略重点具体是指：对企业在从事经营活动中影响效益最大的，决定企业战略目标能否实现的那些经营项目。战略重点一经确定，要求企业将自己的优势力量集中起来，投放到重点项目中去，集中力量打歼灭战，力求通过“点”的突破，推动企业整体经营活动向最好的方向发展。
对战略重点的确定，必须在科学、合理地分析主客观条件的基础上，有比较、有针对性地加以选择，不能主观臆造。重点要分析两方面的情况，一是详细分析企业战略目标和目标体系，明确战略目标的具体要求，从中确定自身经营的战略重点；二是逐个分析已经确定的经营项目，进行效益对比研究，从中寻找资本回报率最高的项目或业务。
广西地勘局在实施地矿经济发展战略中，重点突出了钦陆一级分路总承包，取得了多方面效益：①直接经济效益十分突出，在已完成的1.3亿工程价格中，可获利4000万元，产值利润率高达33%，是回报率最高的项目；②用劳务换回的土地使用权达45万平方米，潜在效益十分可观，其中已转让出的部分高出进价1倍；③利用土地使用权进行开发，搞活了房地产业，发展了建筑产业，兴办了码头、工厂、商店和旅馆；④公路施工本身，又为所属地勘单位增加了劳务市场，解决了生产能力开工不足问题。可见选准战略重点，对整个战略目标的实现具有决定性的作用。
（四）战略措施
战略措施是指企业为了实现战略目标而采取的基本手段和方法，它是战略行动方案的具体化。各企业在制定发展战略时，要结合本单位的特点和要求、科学地制订出保障措施。主要应当包括：
1.要围绕选择的产业方向、战略目标和产品劳务，制定市场营销方案，通过提高质量和优质服务，保证产品的销路和劳务合同的取得；要跟踪本行业和本领域的先进科技水平，通过产品的开发、技术上的创新，保证在市场竞争中占有优势。特别要注意实施名牌战略，创建国内、国际或本地区市场上的知名企业，营造企业的良好形象。
2.要采取灵活多样的经营方式和筹资方式，保证实施发展战略所需要的资金和资本。在经营方式上，租赁经营、承包经营、股份经营、横向经济联合经营、企业集团经营、中外合资经营、中外合作经营等，均可以采取，有条件的特别要大力发展股份制经营。在筹资方式上，既要立足于企业的自我积累、管好用好自有资金，更要利用好各种社会资金，通过多种形式，包括银行贷款、发放债券、公开发行股票、项目融资等，实行资本扩张。
3.要通过人力资源的开发和人才素质的提高，保证企业发展战略的实现。建立健全一套灵活的用人机制，面向社会，吸收人才，严格人才考评办法，对人才实行动态管理，随时选拔重用优秀者，淘汰不胜任者。建立人才培训体系，制定精细的培训规划和计划，运用适合成人学习的培训方法和手段，保证人才素质的提高。
4.要通过企业内部实行严格的计划管理，提高企业市场竞争能力，落实企业战略目标。要把企业发展战略的各项目标，转化为企业的年度计划，并将计划和目标层层分解，下一级组织要保证实现上一级组织分解的目标，并把目标的实现同相关人员和单位经济利益挂钩，保证责任和利益的统一。要加强对计划执行情况的检查和监督，建立跟踪监视市场变化的预警系统，以便对市场的变化作出灵敏反映，通过严格的内部管理，对投资、营销策略、产品和劳务更新、技术开发等工作，进行及时的调整，提高企业在市场竞争中的驾驭能力。
5.要建立有利于企业发展战略顺利实施的管理体制。这一点对大多数地勘单位非常重要。因为这里所讲的是企业发展战略，不是单位发展战略，也不是企业化单位发展战略，不可能用事业管理体制或企业化管理体制去实施。比如：资本保值增值，只有实行资本金制度的企业，才有这种责任。因此，各地勘单位在制订发展战略的同时，必须进行体制改革，一般说应当以省局为单元，制订总体发展战略；以地质队为基础，制订经营战略，并把二者结合起来，从总体上使地勘局由事业转化为企业，就像中国新星石油天然气总公司那样，才能有利于企业发展战略的推进。
三、企业战略类型的选择
企业总体战略有多种类型，包括发展型的、稳定型的、紧缩型的和组合型的。而每种类型中，又有多种类型。根据地勘单位的情况，大多数要制订的发展战略，均属于发展型的。所以这里着重介绍企业发展型战略。
（一）集中发展型战略
这种战略着力于集中企业的资源，以快于过去的增长速度，来增加现有产品或劳务的销售额、利润或市场的占有率。它的优点是经营目标集中，容易实现生产专业化、实现规模经济效益；它的缺点是当外部环境发生变化时，经营的风险很大。
这种类型的发展战略，在许多地勘单位的矿产开发和工勘施工中采用，基本上是可行的。但是由于情况不同，也要分别对待：对矿业开发中的黄金生产，应当是在资源条件允许下，加速开发，越快越好，因为它没有市场销售问题，但是对一个具体矿区，必须注意均衡产出，才能取得最佳效益；对其他矿产和工勘施工，应当在实施一段之后，运用积累向其他类型的发展战略转移，以免一旦发生市场变化，遭受重大风险损失。
集中发展战略的资本投向是集中的，关键是如何满足资本增长的需要。所以这种战略的重点应当是抓好资本的融通和加速资本的运转速度。为此，要选择能够满足发展需要的资本融通方案，并保持一定的弹性，以免在外部环境变化所带来的巨大风险时，造成企业经营活动的紊乱。
（二）同心多样化发展战略
这种战略是着力于增加同本企业现有产品或劳务相类似的新产品、新劳务，它能够充分利用企业所具有的专门技能和技术经验、生产设备、销售渠道，追求企业的发展。
这种战略，对大多数地勘单位来说，自觉不自觉地被广泛采取，而且取得了成功。比如：现在的工程勘察、各种工程的基础施工，以及运用现有的勘查技术手段为非地勘领域服务等，都属于这种战略的运用。这种战略对于所处产业正在上升阶段（如高速公路建设、机场施工），是一种很有生机的战略，但对于所处产业已在萎缩阶段，将不会有很大的发展。尽管如此，这种战略对扩大地质勘查的服务领域还是起很大作用的。比如：原冶金部地球物理勘查院运用优势的物探技术，提出了“壮大石油物探，大力发展工程物探、城市环境物探，巩固金属物探”的方针，取得了很大的成功，充分显示了同心多样化战略的效用。
实行同心多样化发展战略，需要在应用开发上投入大量的研究工作，进而主动创造需求。单纯依靠原有的技术和经验是难以奏效的。
（三）纵向一体化发展战略
纵向一体化是指在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略，向前一体化就是组织自行销售其产品或劳务；向后一体化则是组织自行供应其生产现有产品或劳务所需的原材料和劳务。这种一体化有以下优点：①向后一体化使企业能对它生产现有产品或劳务所需原材料的成本、质量和供应，实行更有效的控制，可以将原材料供应商获得的高额利润转移到本企业来；②向前一体化可使企业控制销售和销售渠道，有助于消除库存积压，掌握市场信息，从而增加产品或劳务的市场适应性。有些企业实行纵向一体化，是为了达到某种程度的垄断控制；还有些企业实行纵向一体化是希望通过建立全国性销售组织和扩大规模，来获得经济效益。
纵向一体化也存在一定风险。一些实例表明，向前一体化而进入新的产品市场的企业，其效益不通过其他战略进入该领域的企业；向后一体化也有这样的问题。因此，企业应当慎重选择纵向一体化战略。
但纵观地质勘查中矿产勘查的纵向一体化单位，无论是向前还是向后，都取得了明显效果。这说明，像矿业开发这样的产业，本来就应当采用勘查、开发一体化生产的经营方式，是计划经济体制把二者硬性分开了，如今通过纵向一体化将二者结合起来，自然是合理的选择。
企业实行纵向一体化发展战略，其战略重点应根据企业获得资源能力而有所不同。如果自己掌握的资源雄厚，可采取企业内部壮大的方式；如果企业自己掌握的资源不足，可与别的企业实行联合或兼并的方式。
（四）横向一体化发展战略
横向一体化是指企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。它与同心多样化战略有类似之处，二者新增的产品和劳务都是与企业现有的产品或劳务极为密切相关。其差别在于同心多样化新产品或劳务的增加，既可以通过内部来开发，也可以通过购买或兼并另一个企业来实现，而横向一体化只能通过购买竞争对手来增加新产品或劳务，所以两种战略差别甚微。
横向一体化发展战略的优点是，可以迅速实现规模经营，实现经验共享和优势互补；可以提高行业集中程度，增强对市场的控制能力。但它同时也要承担更大规模上的经营风险，还可能出现由于规模庞大而产生的机构臃肿、效率低下的弊病。
企业实行横向一体化发展战略时，必须制订联合、兼并、合并等多个战略方案，进行相互比较，从中选出最优的方案，不可简单地加加合合。原地矿部的中矿总公司制定的发展战略，就具有横向一体化的性质。它一起步就要收购同类企业的矿产勘查或开发项目，以迅速实现资本扩张，发展规模经济，为地矿部门经济造一条“大船”。原地矿部提出的以产业关联和以区域关联而重组地勘单位，都带有横向一体化的性质，但它用的是行政办法，进行机构合并。如果能够把现有的地勘单位看成是独立的法人实体，然后让他们以企业的机制去实行这种合并或兼并，或者否定这种合并或兼并，可能效果更好些。
（五）复合多样化发展战略
复合多样化是指组织增加与企业现有产品或劳务根本不相同的新产品或劳务。它可以在组织内部产生，也可以在组织外部产生，但更多是通过对其他组织的合并及合资经营来实现。许多企业很愿意采取这种战略，因为它可以通过不同产业的渗透，或向不同市场提供服务，来分散企业的风险；它可以向具有更优经济特征的行业转化，以提高企业的盈利能力和灵活性；它可以使联合后的企业能够产生协同效应，用一个部门的利润来弥补另一个部门的亏损，减少整个企业的纳税额；在某些情况下，还可以提高企业的股票价格。但是在具体运用复合多样化发展战略时应当慎重，因为它可能带来组织膨胀，加大管理难度，有许多实例证明，由于实行复合多样化时决策失误，造成资金短缺、不熟悉业务等风险，最终导致失败。
为了使复合多样化战略得以成功，应当注意以下几个问题：①要有明确的组织目标，到底要达到什么样的成果；②一个企业通合复合多样化，必须使自己某一种基本实力（如生产能力、特定资源、特定市场或专项技术）得到充分利用；③必须正确评价自己实行多样化的能力，包括对企业现状及其可利用多样化的资源条件的分析。
上述5种战略都属于企业发展型战略，此外还有几种非发展型战略，如稳定型战略、紧缩型战略、组合战略等。
稳定型战略的特点。企业满足于它过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年所期望取得的成就，按大体相同比率增长，企业继续用与过去基本相同的产品或劳务为社会服务。这种战略风险很小，对于正在上升的产业和具体稳定环境的企业来说是很有效的。它的优点是可以避免开发新产品所必须投入的大量资金，避免因资源的重新组合而造成时间上的损失等。但当外部环境发生动荡时，就会打破原有的平衡；当企业在市场上的差异优势由于竞争对手的模仿或行业的变化而减弱或消失时，就会无力抵御强大的竞争者的进攻。稳定型战略还会使企业降低风险意识，从而使企业面临风险时缺乏适应性和抗争性。
紧缩型战略。适用于企业面临困境，以致威胁其生存和发展时而采用的战略，但它只能在短期使用，待渡过危机后即应转而采用其他战略。紧缩型战略又可以分为4种：即抽资战略、转向战略、放弃战略和清算战略。
组合战略是指企业并不局限于实施某个单一战略，而是将几种战略组合起来，形成组合战略。一些可能的组合类型是同时组合和顺序组合。同时组合是大企业对所属企业或经营项目，同时采取不同的战略，有的放弃，有的发展，有的抽资，有的扩张；顺序组合是在一定时期内采取发展战略，过一定时期，又实行稳定战略，还有的先使用转向战略，待条件改善后，再争取发展战略。这种组合战略，对于以省局为单元制定企业战略还是可以借鉴的，因为一个局所属的地质队，由于情况不同，有的要发展，要增加投入；有的则没有条件发展，要缩减，必须运用不同战略相组合。
总之，不同的战略类型适用于不同的条件和情况，地勘单位在选择最恰当的战略类型时，应当运用科学的方法，遵守一定的原则和标准来进行。研究表明，下列因素对决策过程起着关键性作用：
（1）企业过去采用的战略，是新战略选择过程的起点，因为新考虑的战略方案多半要受到过去战略的限制。
（2）决策者对风险的态度也会影响企业对战略的选择。高风险战略方案意味着高收益的可能性，因而有的决策者愿意承担风险，通常采用进攻性发展战略；而有的决策者愿意尽可能回避风险，通常采用防御性战略。
（3）企业对外界环境的信赖程度，对战略选择有很大影响。如企业所处的环境中有股东、竞争对手、顾客、政府和整个社会等，对这些环境依赖程度越高，其选择战略灵活性越小。
（4）企业的管理人员尤其是企业计划人员，对战略的选择也有很大影响，而这些人员又受到个人视野及所在单位的目标的影响。一般说，他们对战略方案提出的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
（5）竞争行为对战略选择也有制约，因而决策者应全面考虑竞争对手对不同战略选择所作出的反映。
总之，各地勘局、地勘单位的主要领导，都应把更大的注意放在企业发展战略的研究上，并对战略的制订、实施和调整实施全过程管理。有些地勘局，还应以地质大队为基础，以地勘局为单元，由下而上制订经营战略和总体战略。重新研讨每一个地勘单位在市场中的位置，在此基础上制订全局的发展战略，然后长期奋斗下去。这可能是地勘单位摆脱困境的有效措施。
