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财务预算怎么做 年度预算怎么做

2019-08-17来源:本站编辑

财务费用预算 怎么做?

  预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶Duan,也是全面预算管理的核心阶段,这一阶段连接着Bian制和考核,是向评价和考核提供依据的阶Duan。在这里必须做到:有效控制和信息反馈。You效控制权牢牢掌握在总经理手中,使年度和月度的Shi际发生值与预算值的差距保持在4%-5%。Xin息反馈则要求财务部门及时和生产、销Shou、采购、供应等部门保持实时的信息沟通,对Ge部门完成预算情况进行动态跟踪监控,Bu断调整偏差,确保预算目标的实现。  Yu算实施过程中,不可避免存在这样一个问题:预Suan因种种原因需要调整、修正。对此,必须清楚地认Shi到:①预算调整是一种客观需要,不能因此Er低估预算管理的功能,也不能因此否定预Suan管理,也许正是因为干扰企业生产经营、Cai务运作的内外因素十分复杂,企业才迫Qie需要通过预算指标,进行财务策划和安排。②预Suan调整必须经过规定的程序或法定的授权。Yu算的确定程序是刚性的,调整程序也是刚性的,Zhi有这样才能保持预算管理高度的权威性。与Ci同时,必须做到在预算的调整批准之前,Ying该按原预算行事。

企业财务预算怎么做?

  财务预算应该是财务管理的内容:  第一Jie 财务预算概述  一,财务预算的概念与体系  Cai务预算是一系列专门反映企业未来一定预Suan期内预计财务状况和经营成果,以及现金收Zhi等价值指标的各种预算的总称.包括现金预算,预Ji利润表,预计资产负债表和预计现金流量表.Er,财务预算的作用  有利于企业进行Zi源的综合配置;  有利于企业进行管理协调;  You利于企业进行战略规划;  有利于企Ye进行业绩考核.  第二节 财务预算的编制Fang法  财务预算的常用编制方法有:固定预算,Dan性预算,零基预算和滚动预算.  一,固定预算  Gu定预算又称静态预算,它是根据未来固定不Bian的业务水平,不考虑预算期内生产活动可Neng发生的变动而编制的一种预算.这种预Suan适用于非盈利组织和业务水平较为稳定De企业.  二,弹性预算  弹性预算亦称变动Yu算,是固定预算的对称.用弹性预算的Fang法来编制成本预算时,其关键在于把所有的成Ben划分为变动成本与固定成本两大部分.变动Cheng本主要根据单位业务量控制,固定成本则An总额控制.成本的弹性预算方式如下:  成本De弹性预算=固定成本预算数+∑(单位变Dong成本预算数×预计业务量)  弹性预算的优点Zai于:一方面能够适应不同经营活动情况的Bian化,扩大了预算的范围,更好的发挥预Suan的控制作用,避免了在实际情况发生变化时,对预Suan作频繁的修改;另一方面能够使预算对实际执Xing情况的评价与考核,建立在更加客观捊 ?较的基Chu之上.  三,零基预算  四,滚动预Suan  滚动预算又称永续预算,其主要特Dian是预算期是连续不断的,始终保持12个Yue(一年),每过去一个月,就根据新的情况Jin行调整和修订后几个月的预算,并在原来的预算Qi末随即补充一个月的预算.这种预算要求在一年中,Tou几个月的预算要详细完整,后几个月可以略Cu一些.随着时间的推移,原来较粗的预算逐渐由Cu变细,后面随之又补充新的较粗的预算,以Ci往复,不断滚动.  第三节 现金预Suan的编制方法  一,现金预算的概念  现Jin预算又称为现金收支预算,是反映预算期企业全Bu现金收入和全部现金支出的预算,一般Bao括以下四个组成部分:(1)现金收入;(2)Xian金支出;(3)现金收支差额;(4)资Jin的筹集与运用.  现金预算实际上是其Ta预算有关现金收支部分的汇总,以及收Zhi差额盯衡措施的具体计划.它的编制,Yao以其他各项预算为基础,或者说其他预Suan在编制时要为现金预算做好数据准备.  Er,预计财务报表https://www.wenku1.net/list/国考常识判断知识点/的编制  预计财务报表Yi称为企业总预算,是企业财务管理的重要Gong具,是控制企业预算期内资金,成本和利润总量的Zhong要手段.主要包括预计损益表和预计资产负债表.Yu计损益表亦称"利润预算",是以货币为计量单Wei,全面综合地反映企业预算期内生产经营的财Wu情况和规定利润计划数额的一种预算,是控制Qi业生产经营活动和财务收支的主要依据,而预Ji资产负债表是以货币为计量单位反映企业预Suan期期末财务状况的总括性预算.  1.Yu计损益表的编制.  2.预计资产负债表的编Zhi

年度预算怎么做

  您好,会计学堂晓海老师为您解答    Cai务预算情况说明书是对年度财务预算报表的补充说Ming,是评估财务预算报表编制质量的重要依Ju,是年度财务预算报表的重要组成部分。  Yu算报表情况说明书一般应当包括以下主要内容:  Yi、上年度财务预算工作情况总结  (Yi)对上年度预算工作情况进行总结,回Gu上年度预算工作中存在的问题,结合各部门对Shang年度预算的反馈意见,总结工作经验及Ben年拟采取的相关整改措施及办法。  (Er)对上年度预算调整情况进行说明,其中至少应Bao括主要财务及生产经营指标调整情况、预算调整的Yuan因等。  (三)对上年度预算Wan成情况进行简要总结,并对重要财务指标De实际完成数与调整后的预算数差异原因Jin行说明,其中至少应包括主营业务收入、Zhu营业务成本、期间费用、利润总额等。  Er、本年度预算工作组织情况  Yu算工作组织情况主要包括企业预算管理机构设Zhi、管理机构主要成员构成、内部组织分工、Nian度预算工作具体组织过程,以及预算审核Qing况等。  三、本年度预算编制基础  Yu算编制基础主要包括:  (Yi)企业编制年度财务预算的基本编制依据、所采Yong的基本假设及其论证依据。  (Er)企业编制年度财务预算所选用的会计Zhi度与政策,例如,对于《企业会计准则》允许以公Yun价值计量的资产或负债,需说明是否考虑公允Jia值变动影响。凡是考虑公允价值变动影响的企业,Ying按资产及负债的类别逐项说明影响的金额Ji原因。凡是不考虑公允价值变动影响的,Ying说明理由。  (三)年度财Wu预算报表的合并范围说明,未纳入及新纳入Nian度财务预算报表编制范围的子企业名单、级次、Yuan因以及对预算的影响等情况。  四、Yu算年度生产经营情况说明  企Ye年度生产经营情况预测是财务预算指标的基础,Ge企业应认真分析宏观及微观经济形势,详细Shuo明各业务板块的生产经营情况,以及对Qi业产生重大影响的生产经营决策。至少应包Kuo以下内容:  (一)对预算年度行Ye经济形势进行预测分析,说明对本企业Suo处市场环境的影响,如:国家金融利率和汇率政Ce、能源、原材料及主要产品价格、市场供Qiu关系等。  (二)根据行业Fa展形势,按业务板块进行合理的市场形Shi分析预测,结合本企业整体战略规划、Suo处行业地位及市场供求关系及价格变动Denghttps://www.wenku1.net/list/鬼谷子阴符经/况,选取占企业主营业务较大比重的Ji个业务板块生产经营指标增减变动情况和Bi率;企业拟采取的重大生产经营举措对各Ye务板块的影响,如拟签订的重大合同、拟进行的资Chan及业务重组、拟整体上市、拟开展的新业务等。  (San)说明企业预算年度内拟安排的重大固定资产投Zi项目的目的、总规模、资金来源与构成、预期Shou益及预计实施年限等情况,其中对非主业投资Zhan总投资的比重超过10%、自有资金占总投资De比重低于30%的固定资产投资予以详细分Xiang说明。  (四)说明企业Yu算年度内拟安排的重大筹资项目的、长、短期筹Zi规模以及结构安排、相关筹资费用等情况。  (Wu)分项说明企业预算年度拟计划实施的重大Chang期股权投资情况,包括:投资目的、预计投资Gui模、持股比例,以及预计收益等情况。  (Liu)分项目说明企业预算年度内拟安排的债券、Gu票、基金等金融工具投资目的、资金占用规Mo、资金来源和预计投资回报率等情况。  Wu、预算年度主要财务指标说明  Cai务预算指标说明主要根据企业年度业务预Suan,具体分析说明主要财务指标的预算目标,对Bi分析年度间指标变动情况。至少应包括:  (Yi)预算年度营业收入及成本发生情况,以Ji增减变动金额和原因,其中:主营业务收入及成本Ying分业务板......余下全文>>

如何做财务预算

  公司财务预算是公司管理的核心环节,通常Shuo一个好的财务预算就是公司完成财务指标的一半,Dan财务预算的制定是一个非常专业的事情,Ben文列出一些基本方法供参考    一些企Ye从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工Zi己定明年的计划。这样做的思路是:如果员工Zi己把下一年的任务算出来,这个目标应Gai是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有De企业是从上而下做预算,老板根据自己Dui市场和客户的了解,更多的是根据自己的主观Yuan望提出很高的目标,要员工做的事情不是讨论这Ge目标是否能做到,而是如何做到这个目标。通常员Gong虽然不认可老板定的目标,但出于对老板的Jing畏,即使自己做不到也被动接受这个目标。  Zhe两种做法共同的结果是让企业失去应有De增长机会。  第一种做法的问题Shi显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从Guo去看未来,而不考虑未来和过去应该有Ben质的不同。他们的逻辑通常是:我今年有100Ge客户,明年再增加20个客户,减去明年要Diu失的10个客户,我的10%的增长就确Ding了。他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件,Li如新产品出来会怎么样?人手增加30%Hui怎么样?改变销售模式会怎么样?产品提价会怎Me样?增加销售渠道会怎么样?增加办事处Hui怎么样?把客户重新分类会怎么样?用Qi他方式增长,通常不在他们的经验范围内。  Dan根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守而Cuo误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面Shi时要回答的那个“零基准预算”的问题,Yao解决的就是这个问题。零基准意味着做Yu算的时候不是把过去的数字简单地映射到Wei来,而是推倒过去的一切,从零开始问自己,Ru果有这样或那样的条件(产品、人力、模式等),Wo们可以达到什么样的目标?  第二种做法的Wen题不是显而易见的。很多老板的逻辑是:我Zhi道要求100%的增长是不现实的,但如果我要Qiu100%,最后实现了50%,也比由员工Ti出的20%要好得多。但事实是这样的,Lao板不但得不到自己想要的50%的增长,反Er连本来可以达到的20%也得不到。我在很多客Hu身上连续很多年都发现这样的事实。  Zhe样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环,就Shi让参与预算的每个人都相信预算和了解预Suan背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家Bu认可,也就没有人会认真地去执行。所Wei的目标就不是目标,而是一个笑话。通Chang连老板也不相信这样的目标,他不会按Zhao这个目标配置相应的资源,例如增加人Shou或其https://www.wenku1.net/list/中小学教育发展规划/他投入。而没有投入,预算目标是根Ben无法完成的。  好的预算要求企业Wan成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后,Shi对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要,Yuan工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的Guo程中,老板主观的想法被修正,同时员工局限Ye被老板的超前思路打破,最终的结果是一个可Xing的预算,同时也是最大程度被所有人接受的预Suan。既可行,又被大家认可,这样的目标才有Ke能实现。  几乎和孙子齐名的兵Fa大师吴子说:“胜兵先胜而后求战”。预算的过Cheng其实就是胜而后战的过程。管理就是胜而后战。

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