怎样做一个合格的项目经理？ 如何做一名合格的项目经理
如何做个好的项目经理?项目经理应该做什么?不应该做什么?这个问题涉及的范围很广，我只能就以前的一些项目经验谈谈个人的体会。难免有以偏盖全的地方，还请大家多提意见。
项目经理应该做什么在整个项目组中，项目经理应该是整个项目的协调者和组织者，就好像是乐队的指挥，主要的职能是保证开发团队协调一致地工作。
再有，和客户的沟通也是很重要的。因为开发团队中的大多数人是不和客户直接接触的，项目经理是团队和客户沟通的桥梁。了解客户对项目功能和进度的期望要求，并根据团队的开发情况及时给出反馈，才能保证项目进展比较顺畅。
另外，项目资源的申请管理调配也是很重要的。项目资源包括人员，机器，网络，经费等等。合理的资源分配，可以大大加快项目的进度。
项目经理不应该做什么有很多项目经理是技术出身，或者说是有技术背景。这当然会对开发项目有很大的帮助，但是同时也可能导致出现一些常犯的错误。
首 先是过多注重于技术细节的实现，而忽略了对项目总体节奏的把握。原则上来说，注重技术细节是件好事。但如果过分注重技术细节，就会过犹不及了。因为一个人 的时间精力是有限的，在细节上花的时间太多，必然会影响对项目整体管理。所以，项目经理应该是面面俱到的，而不是只注重于某个方面。就好像乐队指挥，不会 对萨克斯特别关注，除非他这方面出现了问题。
其次是用个人能力代替了团队思 考，有个人英雄的危险。很多项目经理个人经验是很强，很多甚至是技术上的高手。但是项目经理这个角色，往往不是需要你成为个人英雄，而是成为很好的团队领 导者，这两个要求是不一样的。就好像打仗勇敢的士兵，是一个好的士兵，但不一定就是一个合格的指挥官一样。与其过分依靠个人 能力，不如激活团队的潜能，让每个成员都能发挥他们最大能力，这样对项目的帮助会更大。
另外，沟通不流畅也会存在某些项目中。为了解决这个问题，一些必要的会议还是非常有效的。但也注意会议效率，开会一定要为了解决问题而开，不能失去目标。
黄金三角法则项 目管理中有个很重要的黄金三角法则，是项目经理们要牢牢记住的，就是资源，时间，功能。这三者就像三角形的三条边，是项目管理的三要素，是互相制约的关 系。如果一个项目，资源很少，时间很少，而实现的功能有很庞大，那显然是个不可能完成的任务。解决方法很简单，就是增加资源(人手，经费)，延长项目时 间，或者减少项目功能。当然在具体项目中，如何找到三者的最平衡点，如果达到最优化配置，有经验的项目经理会把握的很好。
善于讨价还价
我这里用讨价还价，并没有贬低的含义，正式的说法应该叫谈判能力。项目经理是项目计划的制定执行者，要和团队成员讨价还价，也要和客户讨价还价。所以这是很重要的能力，如果理解成到菜场买菜的讨价还价，也还是有点共同点的。
计划要协商，执行要坚决
简 单地来说，就是项目计划制定的时候，是需要和大家沟通协商的，不然就可能是不切实际，空中楼阁了。但是一旦制定好了，大家一致认可以后，就是团队共同的 承诺，进入了执行阶段。这时候，执行过程是非常坚决的，不存在讨价还价的余地的。一旦出现和计划不符的情况，需要严格查明原因，督促改进。
一、项目经理的基本素质
项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质。
1.道德要求。德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私，自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。
2.远识与胆识。具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。
3.管理才能。能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带
“优秀的管理主要在于‘热爱’两字。作为管理者，如果你不热爱你的工作，那么你需要时时提醒自己记住‘热爱’这个词。”――James Autry的《热爱与利润》
1． 在正常的时间里完成自己的工作
加班预示着你无法合理的安排自己的工作，造成上班的时候都比较散漫，效率很低；工作中处理的都是一些小事。把大部分工作都安排在自己手中，也不利于自己良好的分配权利。很好的工作习惯将会使你的工作变得十分顺利，并能很好的将它们完成。工作习惯将决定了你在各种事情面前都将有一个先后顺序。你将一定会关注你的家庭生活，社会生活和个人生活，那么你将一个快乐的人，而你的快乐势必将带动你的同事将一起快乐，工作便将完好的完成。请记住：“如果希特勒不是成天想着我要征服世界，那么他早就征服世界了”。也就是说一个人一生不能只在一件事情上有专长，那样将太少了。
2． 构建自己理想的工作环境
对于“什么是一个理想的环境”有许多观点，最重要的是它能使你的工作变得轻松。
3． 适当得给予荣誉
① 在一个产品中让每个成员都有荣誉感，要将他们得名字公布于众。
② 学会在公共场合适时的表扬；
③ 在私下里对你的职员提出批评；(千万不要将批评储存起来，要温和而果断及时的批评你的职员，最糟的一种情况是在当众批评后，再私下里道歉)
④ 在失败中寻找成功；
4． 职员不是模块
如果没有十分的必要，请不要随意的交换你的职员的位置。
5． 信任你的职员
① 努力了解你的职员――他们的潜力和才干，这样在工作中你可以完全放手让他们去干自己的工作，并相信他们能做得更好；
② 一个简单也是最好得为你工作的人表示信任的方法是鼓励他们去管理自己的时间，鼓励他们使用他们认为自己效率最高的工作方法；
6． 保持自己的技术水平
① 第一层经理而言，走在技术的前端，并完全参与到其他职员的工作中是相当重要的，他们必须擅长设计，编程，编制测试说明书和任何职员所进行的工作。可以完全理解其职员的产品，能判断产品的质量，并指导缺乏经验的职员。经理必须学会评估产品，安排计划和估算费用；
② 想成为一名优秀的管理者的障碍是把做一名经理看成是自己在公司提升的捷径。做为一名一线经理，你要用心工作，赢得声望和你的职员一起开发出让其他人羡慕的产品。
③ 如果你的团队的人数过大，你就不可能完全参与到所有人的工作中去，最好将你控制的人数定在6人之内。
④ 当你变得有经验的时，你会发现管理者最需要的具备的能力是发现有潜力的职员，然后合理的安排工作，使你的职员能充分的发挥他们的潜能。
7． 欢迎批评和建议
① 你的任务之一是做决策，不要只依靠你自己一个人的头脑来做决定；
② 应该将一些无关紧要的小事分派给其他人，即使做错了，也应该原谅。
③ 管理是一门道德学，你应该尽力指导你的职员在工作质量，不断学习，处理人际关系，敬业等关键问题上树立一系列的正确价值观。
8． 尽快的纠正错误
对于自己做的一些愚蠢的事情，解决方法只有一个，不要让这个作物任意的发展下去，不要视而不见，或把责任推卸到别人身上。要敢于承认错误，然后纠正它，并继续开展工作。
9． 给技术人员相当管理人员的酬劳
你需要依赖技术顾问来了解信息，进行决策。
10． 逐步灌输服务的思想
你和你的项目都是服务于客户的，并因此而热爱你的工作。
作为一个项目经理,不是在位置上虚张声势的说自己有多大的能力,而是拿实际的成果去证明自己.这样不但让公司的领导刮目相看,而且让你周围的同事肃然起敬!
太难了。我也是搞项目的。（车灯行业）
我觉得要做一个合格的项目经理，首先要做一个合格的人。
生产指挥权
项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。
2.人事权
项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。
3.财权
项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。
4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。
5.设备、物资、材料的采购与控制权
在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。
(二)
项目经理的职责
1.确保项目目标实现，保证业主满意
这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划
项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3.组织精干的项目管理班子
这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
4.及时决策
项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更
项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
