我国家族企业问题调查分析 当代中国家族企业管理的现状
一般外国家族企业就没有这个问题
一、家族企业制度问题
1．中国民营经济发展与家族企业
2001年以来，中国的天通股份、康美药业、用友软件、太太药业和广东榕泰等家族企业先后成功登陆中国大陆证券市场，家族企业在中国股市已悄然崛起，幷因连续创造让人瞠目的“财富神话”引起人们的极大关注。据中国社科院1999年的抽样调查资料，浙江私营企业中私人股份所占比例在90%以上，其中大股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其它同姓兄弟也约占14%的股份。业主和家族其它成员之和占企业股份的80%左右。可以说，中国的私营企业主要是家族制企业。因此，家族制管理的形式，尽管是最古老的企业形式，却是当今民营企业的主流管理模式。
中国的民营企业尤其是民营中小企业之所以选择家族企业作为其主要的企业制度，是因为中国的民营中小企业大都是由个体工商业户或农村承包经营户演变过来的。个体经济所实施的是以一家一户为主要特征的家庭作坊式的管理，不可避免地给民营中小企业的管理带来许多家族制的色彩。特别是在农村，家族组织是最强有力的非正式组织，无论是集体所有还是私人所有的乡镇企业，都不能阻挡家族力量的强有力渗透。同时，从企业制度供给方面看，中国缺乏现代公司制的运作条件（公司法在1993年才颁布）；而从制度需求来看，一方面由于长期以来中国的社会信用受到极大的破坏，人们彼此间的信任度减低，缺乏经济合作的基础。因而，选择以三缘为基础的合作方式远比建立在社会信用基础上的现代公司制要可靠得多；另一方面，受中国的家族文化的影响，人们在选择合作对象时，首选对象往往是家族成员。因此，中国民营中小企业在创业之初以及以后很长的发展时期内，往往以家族企业制度为主要的制度形式。3
温州作为中国民营经济最发达的地区，经过20多年的发展，已经形成了以民营经济为主体的经济格局。到2003年，温州市个体工商户已经发展到22万户，私营企业3.5万家，股份合作企业1万多家，有限责任公司2.8万家。
从温州民营企业的发展特征来看，由于温州民营企业是从农村家庭企业起步的，无论是个体工商户、私营企业、股份合作制企业，还是有限责任公司，都保留了浓厚的家族企业色彩。据估计，温州民营企业中家族企业约占78%。
2．温州家族企业制度的特征
温州家族企业制度，一般都有如下几个特征：
一是企业创业发起人往往以有较大号召力、有较强的经营决策能力的家族成员为核心，一般为父亲、丈夫或长兄，如均瑶集团三兄弟以长兄王均瑶为主，吉尔达鞋业公司以父亲余阿寿为主。但也有例外，如即将上市的华峰集团四兄妹则以老二尤小平为首。从我们对130家家族企业的问卷调查结果看（见表1），创业主体中除业主独资（占65.1%）以外，以兄弟姐妹共同创业（占46.0%）居多。
二是企业的管理层尤其是最高管理层和重要的管理岗位如财务主管往往由家族成员占据。挺宇集团便是一个非常典型的例子。一家之主潘挺宇是董事长，妻子徐文清为办公室主任，妻妹徐小清为办公室总务，大女儿潘佩聪为总经理，儿子潘叶雷为副总经理，二女儿潘佩芳为财务经理，二女婿林肖为销售经理，外甥邵靖海为采购主管，大女婿吴楚帆因为是自己那家父子公司的总经理，而成为唯一没有在挺宇公司担任职务的主要家庭成员。
三是泛家族现象相当突出。台湾学者杨国枢认为，在传统社会内，在家族中的生活经验与习惯常是中国人惟一的一套团体或组织生活的经验与习惯，因而在参与家族以外的团体或组织活动时，他们自然而然地将家族中的结构形态、关系模式及处事方式推广或带入这些非家族性的团体或组织。也就是说，在家族以外的团体或组织中，中国人会比照家族主义的取向而进行。泛家族主义是指在家族制企业中以家族成员为核心，对于非家族成员，则试图用“家族化”的方法，把他们变为“准家庭”或“家族式”的成员，以便他们也能信守互助、互惠和信任的家庭价值观，把公共关系变为私人关系，利用传统文化来促进企业的利益。但这种企业内部人际关系的处理方式，常常会导致企业内部派系林立，人际关系复杂化，中国传统大家族中的争权夺利现象容易在企业中出现，给企业内部的管理和控制带来很大的困难。
3．温州家族企业制度变迁
经历了20多年的发展和市场竞争的洗礼，不适应市场变化的温州家族企业逐渐被淘汰出局。从我们的问卷调查结果看，成长年限在16年以上的只占15.9%，成长年限在11-15年的有27.8%，在6-10年的占32.5%，5年以内的占23.8%。
由于创立时间较短，绝大部分的家族企业还处于第一代，也即企业的决策者还是创业企业家，而且创业企业家的年龄都还在年富力强之时。从表3可以看出，民营企业主年龄超过50岁的只有16%，有68%的企业主的年龄在30-50岁的黄金年龄。
2、家，这个字会给大家什么样的联想和感觉？
房子、妻子、孩子；归属感；温暖；责任；爱。
3、企业需要营造“家”文化，这既是企业凝聚智力的需要，也是员工寻求归属的需要。
4、我们来看沃尔玛。
沃尔玛每天早上都会有晨会，有主管在上面问：这是谁的沃尔玛？下面的人高声回答：这是我们自己的沃尔玛!
5、员工能不能做到以公司为家？什么样的员工是以公司为家的呢？
6、我们的高层为“员工以公司为家”做了什么支持？
7、关注“家族企业”。
企业人员结构三个层次：所有者、经营者、企业雇员
★ 世界500强中家族企业约占40%，欧洲43%，亚洲更多。在我国民营企业中家族式管理约占80%，其中40%的管理人员是家庭成员或亲友。但随着家族成员的知识、能力、价值观等都会不再适应发展需要，成了桎梏，这时就需要对症下药，找到优势最大程度地发挥，找到弊端尽快克服。
★ 家族企业是好是坏呢？（这个提法本身是错误的，我们探讨的着力点在于体制是否适合发展，而且还是阶段性地探讨。）
家族企业值得所有人尊重，这是社会财富创造中的一种重要形式，1997年的调查数据显示，家族企业在全世界企业中占65%至80%之间，在2001年的美国，家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额，其创造了全美78%的就业机会和GDP的50%。这便是我们应该尊重家族企业最充分的证明。
★ 家族企业的管理体制
家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大，就必须要深刻认识到家族企业的优势和劣势，就必须要有自我否定和自我超越的勇气。
优势：1、初始融资的优势；2、管理成本低，监督成本不高；3、决策效率高；4、内部信息较为通畅，企业行为效率较高；
劣势：1、家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业发展（商业原则和利益原则、家长制管理方式需要向民主和集体决策转变）；2、不利于优秀人才进入企业核心阶层；3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥；4、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存；5、决策的风险较高（决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。随意性大或过分固化）
★家族企业创新的思路
要以战略眼光，机遇意识，开放观念去认识创新制度的必要性，克服家族企业的短期行为，克服家族情结的缠绕，突破家族观念的束缚。积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。因为家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时，就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业资产的所有权、盈余分配权和经营控制权，从而完成从家族企业到现代企业的变革。家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、企业治理结构规范化。
1、加快产权制度创新，实现资本社会化 当企业发展到一定程度后，其规模超出了家族资本所能承载的范围时，企业后续发展资金不足就会显现出来。其带来的直接影响表现在两个方面：主观上，家族业主会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。客观上，企业难以继续做大。家族企业要克服这种不利局面，要向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。就要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本，从而使企业从人格化交易转向制度化交易。因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。
2、开展管理制度创新，实现管理专业化 随着企业的不断发展壮大，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。社会分工必然会越来越细一样，重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模式时，吸纳优秀的专业管理人才，充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。这时，家族企业就应该有明确的竞争战略，就要以理性代替感性和亲缘。就必须坚持以人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度，从而确立科学管理体系。同时通过内部约束和外部监督等一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。
3、加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化 家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程，在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。这样，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。各机构在实际运行中各自独立又相互监督、制约，在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果，这便家族企业治理结构创新的目标。即建立员工、股东、债权人共同治理的企业法人治理结构。通过有效拆解经营权和所有权合二为一，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，从而实现治理机制的创新和治理结构的规范化。
★ 任何一种结构无所谓好与坏，哪一种在特定的历史背景下能够最大限度地为社会和集体创造价值和财富，毫无疑问，它便是最适合的，也注定是最成功的！
8、家族企业文化
★ 初期 令人奋进、团结向上的创业型团队文化。（盛年不再来，一日难再晨） 中期 “圈子文化”、“强人文化”开始出现。
“圈子文化” 企业主要领导人与下属中的一小部分人建立起特殊关系，使这些下属具有了“圈内成员”的身份，营造了一个非正常沟通的渠道。弊端：1、侵蚀制度规则；2、企业员工要了解企业目标时，沟通和信任难度加大；3、被抛在圈外的员工缺乏归属感和主人翁意识，难以彼此信任；4、干扰企业正常的信息沟通，上传下达的沟通信息开始失真。
“强人文化” 早期企业的创始人有着过人的胆识和能力，当走进企业正常发展轨道后所面临的环境开始错综复杂，管理者没有足够的能力和精力去亲自应付各种问题。而我们的领导者因为习惯于自己拍板，员工也过分依赖和顺从个人决断，导致企业在需要有更多的人站出来的时候，没有人能够挺身而出。员工则在这时不太可能认识自己身上的不足，往往又把责任毫不留情地推在领导身上。
改革开放以来,中国市场化改革的顺利发展在很大程度上归功于民营企业的发展。众多研究发现,当前中国的民营企业普遍采取家庭或家族所有、主要家族成员直接参与企业经营的方式。家族企业已成为我国主要的企业形式，为我国的经济发展和社会进步做出巨大的贡献。家族企业在发展中一般都会遇到规模和寿命两大瓶颈，使得家族企业难以不断超越，持续繁荣。我们华恒智信通过多渠道的资料来源，并整理归纳出一系列家族企业面对的困难以及解决的途径，借以给广大家族企业业主提供些建议和对策。 资本是构成企业的重要要素，知识是形成企业决策的唯一要素，而人才是知识要素的所有者，因此家族企业超越的困境无非是融资与融人的困境。 家族企业首先面对的难题就是职业经理人引入的失败，以及职业经理人市场和信用评价体系不完善。究其原因就是，家族企业的职业发展机会、工资福利水平、雇主的诚信等对职业经理人不具吸引力，致使其不愿进入家族企业。此外由于权力转移的心理障碍和缺乏对经理人的信任，企业主不愿授权；或是，公司治理结构不完善，虽然又明确的分工和授权，但对企业主负责的家族文化对经理人的工作造成很大障碍，致使经理人无法施展自己的才能。 再次，家族企业急需解决的问题就是融资的障碍。这称为体制障碍或制度歧视。以公有制为主体的经济制度对私营企业有制度歧视，使私营企业融资陷入困境。也就是说，现行的融资体制与家族企业在预算约束、融资渠道和信用关系上不兼容，因此，其发展主要依赖于内源融资。此外还有结构规模差异障碍。中小企业贷款项目数多额度小、单位贷款成本高、效率低、风险大。值得注意的是家族企业主由于严重的“集权情结”和出于“家族愿景”的考虑，而不愿稀释企业的股本，与外人分享企业的资本所有权。 面对重重障碍，家族企业如何实现自我超越。以下有几点对策： 第一是平衡家族与企业之间的关系。家族和企业属于两个不同的系统，拥有各自不同的目标，要想使家族企业获得长足发展，就必须寻求家族与企业之间的平衡。必须以公平的方式有效建立企业怎样在家族内部、管理层和企业所有权方面做出决策的科学程序。必须使不同的家族成员都能在企业内部找到回报。必须明确制度和统一的规定，使家族成员能够再投资，必要时，在不损害其他家族成员利益的前提下获得投资回报或转卖他们的投资。 其次得妥善安置原家庭或家族身份的管理人员和创业元老。如果原家庭或家族成员身份的管理人员和创业元老的知识、能力跟不上企业新的业务发展需要，应对他们分流妥善安排。不少对家族企业实行成功改革的企业主将“自家人”和创业元老中的年长者逐步退到二线，或让他们担当督导工作，给他们较高的待遇；对年纪轻者，安排他们到高等院校学习深造，提高知识水平和管理能力，以便将来能发挥作用；对极少数能力尚可的、但又与新经理无法共事的“自家人”也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展。这些方法都收到较好的效果，而且会避免声誉受损。 再次要营造完善的法律环境，为家族企业的超越提供法律信用保证国家的法律与司法系统的信用不好，全社会的信用也就不可能好起来。完善而稳定的法制通过契约的形式可以确立人们之间合作、交往的规范，从而将社会、政治、经济生活引入一种文明秩序。 最后一点是完善职业经理人市场。有效的经理人市场就是一个有良好信用制度支撑的特殊的人力资本市场，是一个能查到个人信用纪录的市场机构，是一个能对经理人失信行为实行有效惩罚的市场机制。如果职业经理人的违规失信行为的获益较大，而受到惩罚的可能性较小，或者私营家族企业主对违规失信行为的职业经理人的责任追究成本很高，那么，就可能有越来越多的职业经理的职业操守会蜕化变质，私营家族企业主就不敢或难以有效地吸纳和整合管理资源。现实中企业主的违约失信情况也是比较严重的，这也在很大程度上阻碍了家族企业的变革超越。 总之，家族企业要不断完善内部治理机制，突破家长权威，为职业经理人提供自由的环境；增强决策过程的透明度，保证决策制定的民主性和科学性。加速知识的积累和更新，企业主的知识存量是成功设计和实施家族企业超越变革的先决条件。塑造自我诚信，因为业主的诚信是培养经理人职业操守的前提，是建立高效的企业治理结构的基础。在此基础上，家族企业才能走上一条健康持续发展的道路。
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